Dirigeren van verschillen

Dirigeren van verschillen[1]

Hulpverlening en diversiteit op de werkvloer: een toekomstperspectief

ICO MALY | 2003

(Tolk –en Vertaalservice Gent Vzw)

Samenlevingen, gemeenschappen en culturen zijn dynamische constructies die steeds in verandering zijn. Stromingen zoals individualisme, emancipatie, vergrijzing,  globalisatie en migratie zijn vandaag bepalende factoren in deze dynamiek. Dit heeft onder andere tot gevolg dat onze maatschappij steeds diverser (gepercipieerd) wordt. Deze ontwikkelingen hebben op hun beurt consequenties voor de hulpverlening  in België.

 

Een nieuw antwoord op deze ontwikkelingen wordt aangereikt door het diversiteitbeleid. Dit is een integraal beleid van een organisatie, dat het algemene beleid, het product en het personeelsbeleid van de organisatie omvat. Enkele doelstellingen (op korte en lange termijn) van dit beleid luiden als volgt:

  • Het beleid van de organisatie houdt actief rekening met diversiteit als cruciaal element van de kwaliteitszorg.

  • De personeelssamenstelling van de organisatie op elk niveau vormt een afspiegeling van de diversiteit van de samenleving (arbeidsmarkt, afzetmarkt)

  • De aandacht voor diversiteit wordt een onderdeel van de organisatiecultuur

  • Alle cliënten worden kwalitatief evengoed geholpen ongeacht hun religie, cultuur, geslacht, fysieke kenmerken, etc.

Om deze laatste doelstelling te realiseren is het vanzelfsprekend dat de organisatie vooreerst toegankelijk moet zijn voor alle potentiële cliënten. Leen Sannen onderstreept in haar onderzoek dat

“(gebrek aan) toegankelijkheid zowel een organisatorisch/institutioneel als een relationeel probleem kan zijn. Daarnaast kunnen ook persoonlijke kenmerken van de hulpvrager de toegang naar hulp –en dienstverlening belemmeren.”[2]

In dit artikel beperken we ons tot de mogelijke drempels in de relatie hulpverlener – cliënt en de bijdrage die een diversiteitbeleid hier kan leveren om die potentiële drempels te verlagen of weg te werken.

Dit diversiteitbeleid stelt het concept diversiteit centraal. Hiermee wordt verwezen naar de verschillen (in sociale klasse, origine, geslacht, religie, fysieke kenmerken…) en gemeenschappelijkheden tussen mensen in onze maatschappij. In dit artikel vertrekken we vanuit de verschillen qua taal, religie en origine, toch proberen we de parallellen te trekken met de andere vormen van diversiteit.


1.  Mogelijke drempels in de relatie cliënt – hulpverlener

In elke hulpverleningsrelatie is de houding van de hulpverlener van cruciaal belang, hij/zij moet in eerste instantie gemotiveerd zijn om het gesprek aan te gaan en dit ook duidelijk laten merken in woord en daad. Foucault wist ons reeds te vertellen dat het denken ook terug te vinden is in de gedragingen van een persoon. Een onzekere of ongemotiveerde hulpverlener zal niet de nodige deskundigheid tentoon spreiden om de noodzakelijke vertrouwensband met de cliënt op te bouwen. 

Een open en begrijpende houding ten opzichte van de cliënt is dus een goede houding. Daarbij is het van belang om te werken vanuit de normen, waarden, ervaringen en belevingswereld van de cliënt. Betekent dit nu dat men alles moet goedkeuren? Nee, helemaal niet, men kan begrip opbrengen voor een bepaald gedrag zonder dit gedrag goed te keuren. Het vraaggericht werken is dus een cruciale voorwaarde maar helaas zorgt deze goede intentie niet automatisch voor het wegvallen van alle mogelijke drempels.

Een eerste mogelijke drempel in deze relatie is de differentiële sociale positie tussen de hulpverlener en de cliënt. De hulpverleningsinstanties en de hulpverleners situeren zich vaak in de Belgische middenklasse en kunnen ook zo gepercipieerd worden door mensen met een andere groepsidentiteit. De verschillende groepsvisie en bijhorende beeldvorming liggen hier vaak ten grondslag: de hulpverlener en de cliënt zien elkaar voornamelijk als lid van een andere groep. Men is geen hulpverlener maar een Belgische hulpverlener, ook de cliënt wordt maar al te vaak gezien als bv. Turk in plaats van een 17 jarige jongere. De cliënt hoeft helemaal niet van een andere origine te zijn voordat dit principe in werking treedt.

“(…) Het plaatsen van de communicatiepartner in een andere (culturele) groep bepaalt het wezen van interculturele communicatie. In het algemeen kan daarom worden gesteld dat hoe groter de veronderstelde culturele afstand tot de communicatiepartner is, des te groter de mate van de gevoelde onzekerheid in het wederzijdse contact is en des te kleiner de geneigdheid (motivatie) tot het aangaan van contact zal zijn (vergelijk Berger 1986: 52; Kim 1991).”[3](Vet mijn toevoeging)

Het gevaar om de hulpvraag te culturaliseren loert hier om de hoek. Het gedrag van de cliënt wordt dan beschouwd als eigen aan zij/haar (sub)cultuur: de stereotypen krijgen dan vrij spel: bv. Russen zijn allen arrogant, Moslimmannen aanvaarden geen vrouwelijke hulpverlener, mensen met een fysieke handicap worden vaak als minder begaafd bestempeld, …  

Dit proces kan echter doorspelen tot en met de mogelijke oplossingsstrategieën. Bij moslimvrouwen zal men bijvoorbeeld zelden alleen wonen als oplossing voorstellen ook al erkennen de ouders de autoriteit van het centrum, want ‘dit doet men niet in deze cultuur’. Het strakke onderscheid tussen ‘onze’ en ‘hun’ gewoontes is zelden een productieve gedachtegang.

Een tweede mogelijke drempel heeft te maken met vormen van (“perceived”) racisme, discriminatie en achterstelling. De relatie met de heersende beeldvorming over de verschillende groepen doemt hier terug op. Cliënten uit minoriteitgroepen ervaren bij de hulpverlener vaak vooroordelen en een gevoel van superioriteit[4]. De hulpverlener is zich hier vaak niet bewust van, dit kan onder andere zijn oorsprong hebben in het centraal stellen van de eigen waarden en normen (etnocentrisme) en/of een minder goed uitgebouwd referentiekader om de hulpvraag te kaderen (bv. op basis van informatie uit de media, gebrekkige kennis van de armoedeproblematiek, …). Gesluierde vrouwen worden niet per definitie onderdrukt, wat documentaires ook mogen beweren.

Daarenboven blijkt dat ervaringen van racisme en onvriendelijkheid de voornaamste redenen zijn waarom allochtone cliënten de hulpverlening stopzetten.  

Ook de taal blijkt vaak een belangrijke drempel te zijn: er is geen gemeenschappelijke taal, er wordt vakjargon gebruikt of de cliënt beheerst het Algemeen Nederlands niet volledig. Vaak denkt men dat communicatie tussen sprekers van dezelfde taal onproblematisch verloopt. Niets is minder waar. Een Nederlander zal iets geheel anders verstaan dan de gemiddelde Belg bij de vraag “gaan we een potje shotten en daarna een pot pakken?”. Waar de Belg denkt aan voetballen en een pint pakken, zal de Nederlander eerder denken aan drugs en homoseksualiteit.

Is er echter geen gemeenschappelijke taal dan is kwaliteitsvolle hulpverlening quasi uitgesloten, ookal kan men met non-verbale communicatie vaak meer bereiken dan men denkt. Een tolk, intercultureel bemiddelaar of ervaringsdeskundige is voor diepgaande gesprekken een must. Het niet kunnen beroepen op deze ondersteuning is dan ook een drempel van formaat (zie verder).

Maar ook bij cliënten die Nederlands spreken moet men op zijn hoede zijn voor mogelijke misverstanden. “ Jij [moet] dit doen voor mij” wordt bijvoorbeeld vaak opgevat als een bevel ten aanzien van de hulpverlener, de gebrekkige kennis van het Nederlands wordt dan vertaald naar intenties of strategieën van de cliënt, veeleer dan naar de communicatieve moeilijkheden. Via deze weg kunnen ook een aantal stereotypen in de behandeling sluipen in de vorm van verwachtingspatronen en identificaties van de cliënt. Als laatste punt in dit verband wijzen we erop dat het geen wonder hoeft te wezen dat cliënten (uit alle groepen) wel eens moeite hebben met het woordgebruik van de hulpverlener (dit ten gevolge van vakjargon, scholingsgraad, dialect, … ). Dit kan ertoe leiden dat ingelaste bodems, vooronderstellingen in de communicatieboodschap niet of verkeerd begrepen worden. Laaggeschoolden werpen vaak op dat zij het jargon van de hulpverlener  niet kunnen volgen. Aandacht voor de wijze van communiceren zal cruciaal blijken te zijn voor een kwaliteitsvolle hulpverlening.

Een vierde mogelijke drempel is de professionalisering van de hulpverlening. De enorme waaier aan in te vullen papieren schrikt af, de etikettering van mensen en ziektebeelden zorgt voor  minder creativiteit in de aangereikte oplossingsstrategieën, daarenboven is de structuur van hulpverlening nu opgebouwd op basis van specialisatie. Met als gevolg dat cliënten hun problemen moeten opsplitsen en sommige cliënten tussen de mazen van het net vallen. Deze professionalisering gaat tevens gepaard met subsidies op basis van het aantal geslaagde tussenkomsten (resultaatsgericht). In de praktijk bestaat hierdoor het gevaar dat men de “ideale cliënten” voorrang verleent, terwijl de zwaksten ter zijde geschoven worden.

De literatuur kaart nog verschillende andere drempels aan. Zo kunnen ook de verwachtingen van de hulpverlener ten aanzien van de cliënt te hoog gespannen zijn. Men veronderstelt dan de ideale cliënt die kan reflecteren over zijn problemen, die verbaal mondig is, zijn hulpvraag kan verwoorden … Helaas komt die in de realiteit maar zeer zelden voor.

Daarnaast kan er ook sprake zijn van bindingsangst vanwege de cliënt ten aanzien van de hulpverlener. Ook de financiële machtsbalans kan een drempel van formaat vormen: hulpvragers kunnen zo afhankelijk worden van de welzijnswerkers. Dit zorgt ervoor dat de hulpverlener in een duidelijke machtspositie zit ten opzichte van de cliënt.

Een laatste cruciale factor is de beeldvorming omtrent de dienst. Dit kan een belangrijke plaats innemen in een hulpverleningsgesprek. Staat een dienst in een gemeenschap gekend als onvriendelijk, racistisch, problematisch, of onfair en een cliënt uit deze gemeenschap komt alsnog naar de dienst om hulp vragen dan is de kans reëel dat hij/zij eerder wantrouwig zal zijn. De hulpverlener dient dus in het achterhoofd te houden dat het beeld over de eigen organisatie misschien niet gedeeld wordt door de cliënt. De dienst kan bijvoorbeeld gezien worden als een verlengstuk van de staat, waardoor de cliënt niet te springen staat om alles open en bloot te leggen (bv. uit angst omdat men niet in orde is). Daarenboven is de kans reëel dat de cliënt weinig tot geen kennis heeft over de werking van de dienst en de hulpverlening op zich.

 


2.  Relatie cliënt –hulpverlener in een diversiteitbeleid

De kant en klare oplossingen bestaan niet, elke organisatie is immers verschillend, toch proberen we enkele mogelijke pistes en aandachtspunten te duiden. We maken een onderscheid tussen aanbevelingen op organisatorisch niveau en op het niveau van de individuele hulpverlener. Deze twee niveaus zijn in de praktijk echter minder makkelijk te scheiden:

“De hulpverlener ontmoet de cliënt in het centrum van het spanningsveld (…) Beiden nemen hun posities in. De hulpverlener moet de balans vinden tussen de vraag van de cliënt, de instellingscultuur en zijn eigen persoonlijke context en geschiedenis.”[5]

2.1  Aanbevelingen voor de organisatie

De verschillende drempels in de relatie cliënt – hulpverlener zijn moeilijk weg te werken als de organisatie hem/haar hier niet steunt. Men kan de verantwoordelijkheid dus niet eenzijdig in de schoenen van de individuele hulpverlener schuiven. De organisatie dient een volwaardig ondersteuningskader ter beschikking stellen. We zullen ons toespitsen op de noodzakelijke ondersteuning in het kader van de relatie hulpverlener – cliënt. 


2.1.1 Tolken, interculturele bemiddelaars of co -begeleiding

Een eerste element is het ter beschikking stellen van tolken, ervaringsdeskundigen, interculturele bemiddelaars of co-begeleiders en dit ook kenbaar maken naar het cliënteel toe. Taal is vaak een struikelblok, die men niet naast zich neer kan leggen.

“Zo is de drempel om de eerste stap naar een dienst te zetten voor allochtonen die de Nederlandse taal niet (goed) spreken veel lager indien men op voorhand weet dat er bij de dienst iemand de taal van de cliënt spreekt. (…) een tolk kan echter ook reeds veel problemen oplossen.”[6]

Het inzetten van familie van de cliënt, allochtone hulpverleners, kinderen, andere cliënten als tolk of expert worden niet aangeraden wegens een waaier aan redenen. Men is niet zeker van de inhoud van de vertaalde boodschap, allochtone hulpverleners  worden over bevraagd met het gevaar van burn -out, bij kinderen verwijst men naar het gevaar van parentificatie….

Het is tevens van belang dat dit aanbieden van tolken, intercultureel bemiddelaars of co -begeleiders structureel ingebed is in de organisatie. Dit om te vermijden dat het inzetten van deze deskundigen afhangt van de instelling van de hulpverlener die men voor zich heeft.

2.1.2  Het bestaande aanbod

Structurele antwoorden zijn reeds voorhanden: Ba’ bel, Vlaamse Centrale Tolkendienst,  biedt gratis telefonische tolkhulp voor Vlaamse en Nederlandstalige Brusselse erkende welzijns- en verzorgingsvoorzieningen, integratiediensten en -centra, onthaalbureaus en hun doorverwijzingnetwerk, scholen en CLBs, stedelijke en gemeentelijke diensten, OCMWs, vrijwilligersinitiatieven, opvang vluchtelingen en prioritaire partners zoals het VMC.

Ook in Oost –Vlaanderen zijn er aangepaste projecten opgezet: voor groot –Gent is er Tolk –en vertaalservice Gent[7] Deze organisatie biedt gratis tolken en vertalingen aan voor lokale besturen en maatschappelijke voorzieningen in de regio Groot –Gent. De organisaties gelegen buiten Groot–Gent kunnen beroep doen op de Vertaal –en Tolkservice van de dienst Minderheden van de provincie Oost-Vlaanderen. In Antwerpen kan men beroep doen op DIA (Dienst integratie Antwerpen), in Leuven op de Integratiedienst Leuven, in Mechelen op de Integratiedienst Mechelen en in West –Vlaanderen Provinciaal Integratiecentrum West-Vlaanderen.

2.1.3  Het personeelsbeleid en management[8]

Het personeelsbeleid is een belangrijk item in een diversiteitbeleid. Een goed personeelsbeleid begint met de meerwaarde van diversiteit te zien, en dit vanaf de selectie en rekrutering. In het kader van een diversiteitbeleid veronderstelt dit dat leden van alle groepen in onze samenleving een gelijke toegang verzekerd wordt in de organisatie. Indien een organisatie diversiteit in het vaandel wenst te dragen, dan hoeft het geen betoog dat men deze in de organisatie laat (door)stromen. Dit is in de praktijk verre van gerealiseerd.

Dit doorstromen veronderstelt dat organisaties niet alleen de diversiteit van de samenleving binnenbrengen in hun organisatie, maar dat zij ook garanties inbouwen voor de gelijkwaardige doorstromingsmogelijkheden voor de werknemers. Hiervoor is het dus van het allergrootste belang dat er een draagvlak is voor het gevoerde personeelsbeleid in een diversiteitbeleid. Een human resource manager verwoordt het als volgt: 

“Onze organisatie is een globaal gebaseerde organisatie aan het worden en diversiteit is daar gewoon een onderdeel van. Hoe sneller we opschieten met het programma zodat werknemers de voordelen begrijpen van een diverse work force, hoe beter af we zullen zijn.”[9]

Daarnaast is het ook van belang dat er gebouwd wordt aan een organisatiecultuur die openstaat voor diversiteit en zich bewust is van de maatschappelijke verhoudingen. Immers ”doorstromen is pas goed mogelijk als de werknemer de bedrijfscultuur waarin hij werkt goed kent en zich daar in thuis voelt.”[10]

Dit vereist niet alleen formele en informele procedures om om te gaan met seksisme, racisme, pesten, enz.. Er moet een actief en preventief beleid gevoerd worden omtrent deze thema’s. De meerwaarde van diversiteit dient diep ingebakken te zitten in de organisatiecultuur.

“Acceptatie van mensen in een bedrijfscultuur wordt in belangrijke mate bepaald door de mate waarin ze zich het normen -en waardenstelsel van die bedrijfscultuur eigen kunnen maken. Veel allochtonen blijken niet in staat zich te vereenzelvigen met de bedrijfscultuur waar ze in werken. Ze blijven ‘vreemde eenden in de bijt’ (…)

Kaderfunctionarissen moeten de bedrijfscultuur in belangrijke mate verinnerlijkt hebben. Ze zijn immers de boegbeelden van het bedrijf. In die zin is het dan ook begrijpelijk dat mensen die niet passen in een bedrijfscultuur niet doorstromen of zelfs ‘weggepest worden’. Dit overkomt overigens niet alleen allochtonen; ook autochtonen die als ‘onaangepast’ worden ervaren (qua kleding, leefstijl, etc.) worden niet geaccepteerd in de bedrijfscultuur.”[11]

Hoe begrijpelijk dit ook mag wezen, het goedkeuren is nog van een hele andere orde. Het is dus van belang dat er gewerkt wordt aan een aangename organisatiecultuur die openstaat voor diversiteit, zodat iedereen zich kan thuis voelen in de organisatie. Onder deze voorwaarden kan de inbreng van diversiteit gepaard gaan met extra competenties, vaardigheden en een andere kijk op de dingen. Dit komt dan de noodzakelijke creativiteit om verschillende oplossingen aan te reiken ten goede. De personeelsleden worden dan ook gewoon aan het omgaan met diversiteit, wat terug de competenties van alle hulpverleners te goede komt. Hierbij dient gewaarschuwd te worden tegen het categoriaal werken in de eigen dienst.

Een diverse personeelssamenstelling kan bijdragen tot een grotere herkenning vanwege de cliënten. Wat op zijn beurt kan leiden tot een grotere instroom van cliënteel. Het opnemen van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een organisatie is dus een cruciaal element van de kwaliteitszorg van deze organisatie.

2.1.4  Vorming Training Opleidingsbeleid

Hier komen we bij het concept van de “lerende organisatie”, “hieraan ligt de opvatting ten grondslag dat niet enkel individuen leren, maar ook groepen individuen en zelfs hele afdelingen en organisaties.”[12] 

Kunnen leren, willen leren en over een lerende attitude beschikken zijn niet enkel de verantwoordelijkheid en taak van het lerend individu. Er dient ook ruimte te zijn om te “mogen leren”, is deze ruimte er niet dan zal en kan er van leren geen sprake zijn.

“Leren is iets waarvoor de organisatie integraal dient te kiezen.(…) De lerende leert immers niet om te leren, maar moet zijn motivatie ook kunnen richten naar een doel. Zijn leren dient een nut te hebben (…)”[13]

“Dit kan zijn uiting vinden in een leerbeleid, toch is het vaak zinvol om ook een stimuleer-beleid te voeren. Een opleidingsbeleid geeft aan hoe, wanneer, op welke manier en door wie geleerd kan worden. In dit beleid kan een opleidingsplan uitgestippeld zijn, een budget voor opleiding voorzien zijn, kan onderzocht worden welke opleidingsnoden er bij medewerkers leven, kunnen medewerkers geïnformeerd worden over welke opleidingsmogelijkheden er voor hen zijn.”[14]

Dit betekent dan dat er bijvoorbeeld een onthaalvorming voor nieuwkomers in de organisatie wordt georganiseerd (met onder andere onderwerpen zoals omgaan met tolken, normaliteit en diversiteit in de hulpverlening, (interculturele) communicatie, migratieprocessen, visieontwikkeling omtrent diversiteit,…). Maar ook dat er een leeraanbod is die eveneens rekening houdt met de diversiteit in de organisatie, bij het cliënteel en in de samenleving. Daarnaast is het van belang dat men tegemoet komt aan de behoefte en noden van de personeelsleden. Kortom, eenieder die wil leren, moet in dit beleid zeker ook de kans krijgen om te leren.

Een stimuleerbeleid gaat dan nog een stapje verder. Dit beleid heeft tot doel mensen aan te zetten hun leermogelijkheden te exploreren. Idealiter ontdekken werknemers dan zelf hun eigen noden aan opleiding. De organisatie moet op dit moment ervoor zorgen dat deze zoekende werknemer vindt wat hij/zij nodig heeft. Een mengeling van beide beleidsvormen inzake leren zal waarschijnlijk de beste resultaten opleveren.

2.1.5 Intervisie –en beleidsgroepen, netwerking en competentiemanagement
.

Organisaties hebben vaak reeds verschillende competenties in huis in het werken met diversiteit. Helaas zitten deze mensen vaak verspreid over de verschillende deelwerkingen. Om deze competenties ten volle te benutten kan men gebruik maken van netwerking en intervisiegroepen

Daarnaast is het aangewezen om een beleidsgroep omtrent diversiteit in de hulpverlening op te starten die de eerste oefeningen maakt. Dit kan bijv. in het teken staan van de toegankelijkheid, het (personeels)beleid of de procedures van de organisatie, maar ook hoe werken in een multicultureel team, de methodieken die gebruikt worden enz.


2.2  Aandachtspunten voor de hulpverlener

Vooraleer over te gaan op de aandachtspunten voor hulpverleners is het misschien belangrijk om duiden dat er helemaal geen nieuwe methodiek “hulpverlenen aan een divers cliënteel” moet uitgedacht worden. Wel dient men aandacht te schenken aan enkele mogelijke extra dimensies. De aandachtspunten die wij hier aanreiken kunnen we  groeperen in de cluster “motivatie, kennis, visie en vaardigheden”, die zeer nauw verweven zijn met elkaar. Immers:

“Het hebben van kennis over anderen en hun cultuur zonder over vaardigheden te beschikken om deze kennis in de praktijk te brengen is namelijk sociaal nutteloos. Daarnaast kunnen dergelijke vaardigheden niet worden verworven zonder kennis te hebben van de eisen en beperkingen die de cultuur of situatie stelt.”[15]

 

2.2.1  Motivatie

Zoals reeds gesteld is de eerste voorwaarde dat de motivatie aanwezig is bij de hulpverlener om het gesprek aan te gaan. Dit is trouwens een cruciale voorwaarde voor elk hulpverleningsgesprek. Deze wil om contact te leggen is echter niet altijd aanwezig, zowel bij de hulpverlener als de cliënt.

Zoals reeds aangestipt ligt hier meermaals een verschillend beeldvorming ten grondslag die de wederzijdse houding in belangrijke mate zal bepalen. Indien deze motivatie niet aanwezig is dan zal dit ook voor de cliënt snel duidelijk worden. De kans op afhaken is dan reëel.

Dit is echter makkelijker gezegd dan gedaan, hoor ik sommigen denken. De praktijk leert immers dat de motivatie al snel daalt als er gevoelens van onzekerheid komen bovendrijven. In een interculturele situatie is de kans op het voorkomen van deze gevoelens nog groter: “zal ik de cliënt begrijpen?”, “zal ik het probleem begrijpen en kunnen oplossen?”. Deze onzekerheid kan ontstaan naar aanleiding van een verschillende beeldvorming op basis van origine, omtrent het instituut, omtrent de identiteit van de cliënt, of de functie van de hulpverlener. Deze onzekerheden roepen bij hulpverleners meestal de vraag op naar meer etnografische kennis over de cliënt en diens cultuur.


2.2.2  Kennis

Onderzoek treed hulpverleners in zekere mate bij in hun roep naar kennis.  Doch dit mag niet verheerlijkt worden, ervaring zal minstens evenveel gewicht in de schaal leggen.

“In het algemeen is er meer nood aan inzichten in concrete communicatiestijlen, gedragspatronen en familiale verhoudingen zoals ze voorkomen in de migrantengemeenschap in België. De nadruk moet daarbij liggen op verschuivingen als gevolg van migratieprocessen, en op de intra-psychische reacties op cultuurmodellen en wereldbeelden.”[16]

Deze kennis over de cultuur en de sociaal –economische situatie van de cliënt is van belang om een referentiekader op te bouwen zodat men de hulpvraag kan kaderen, gerichte vragen kan stellen,  juiste voorspellingen kan doen en de juiste verwachtingen met betrekking tot het gedrag kan formuleren. Dit is niet alleen belangrijk bij cliënten van allochtone origine, men zou verbaasd zijn hoeveel (onbewuste) kennis over de  referentiekaders van Belgische cliënten wij bezitten en hanteren. De verschillen in referentiekaders kunnen er bijvoorbeeld toe leiden dat beleefdheid/respect en assertiviteit in één situatie door de leden van een andere groep worden geïnterpreteerd als onderdanigheid of respectievelijk brutaliteit. Ook kansarme autochtone werpen op dat de hulpverleners vaak te weinig kennis hebben over de gevolgen van armoede bij mensen, wat tot wantrouwen leidt ten opzichte van de deskundigheid van de hulpverlener.

Over de noodzaak van een portie etnografische kennis over de cliënt en zijn/haar cultuur of situatie bestaat er in het werkveld reeds een grote consensus. Deze kennis zal immers medebepalend zijn in de interactie. Migratieprocessen zouden hier een belangrijke plaats moeten innemen. Balli[17] spreekt over verschillende mogelijke processen die gepaard gaan met migratie: processen van desintegratie, acculturalisatie, maatschappelijke marginalisering en het migrant zijn als proces. Een tip hierbij is: hanteer deze kennis steeds probabilistisch en niet deterministisch.

Maar ook kennis over de armoedeproblematiek, de leefwereld van personen met een handicap en de gevolgen hiervan op de intra-psychische reacties zijn onontbeerlijk om een goede hulpverlening aan te bieden.


2.2.3  Visie

Kennis alleen is niet zaligmakend, visie is hier zeker even belangrijk: het gevaar bestaat immers dat men de opgedane kennis plaatst in een simplistisch referentiekader. Dit neemt dan vaak de vorm aan van twee groepen, gemeenschappen of culturen die inherent verschillend (botsend) zouden zijn. De waarden en normen van beide culturen zouden diametraal tegenovergesteld en onverenigbaar zijn. Enkel toespitsen op de verschillen werkt stereotypering en racisme is de hand, en kan dus niet garant staan voor een goede hulpverlening. Helaas is het nog al te vaak zo dat bijvoorbeeld vormingen in interculturele communicatie dit schema nog steeds volgen. Hoeveel we ook verschillen van elkaar, we hebben steeds meer gemeenschappelijk dan wat ons scheidt.

Individuele diversiteit als uitgangspunt nemen veronderstelt tevens dat er een niet –essentialistisch visie[18] op groepen, culturen en identiteiten gehanteerd worden. DeBelg, de Turk, de vrouw, de man … bestaan niet, dit kan dan ook geen legitiem uitgangspunt zijn voor een kwaliteitsvolle hulpverlening.  Men dient zich dus bewust te worden van de vooroordelen ten opzichte van de eigen als de andere groepen of individuen. Niet denken in generaliserende termen als de Duitsers of de senioren, brengt de kansen van de cliënt om als autonoom individu geholpen te worden opmerkelijk dichterbij.

“Het denken in groepen, met daarbij de nadruk op verschil, wekt onnodig de verkokering in de hand. Er is te weinig ruimte voor het feit dat mensen meerdere dimensies verenigen in hun identiteit en zich door identificatie ook thuis kunnen voelen in een groep waar ze demografisch niet behoren. In de werkelijkheid van alledag overstijgen sociale netwerken van mensen de grenzen van de doelgroep.”[19] Het

Dus niet alleen de verschillen dient men in rekening te brengen, er moet ook aandacht gaan naar de gemeenschappelijkheden tussen mensen. Mensen delen veel meer dan op het eerste zicht wordt gedacht. Het inzien van zulke overeenkomsten zal de veronderstelde culturele afstand verkleinen en de noodzakelijke zelfzekerheid verhogen om in dialoog te treden. Dit betekent echter niet dat men de individuele verschillen links kan laten liggen.

2.2.4  Vaardigheden

Als laatste punt kaarten we enkele nuttige vaardigheden aan om hulpverlening tot een goed einde te brengen. De hier beschreven vaardigheden zijn uiteraard belangrijk voor elke hulpverleningssituatie, namelijk: conversatie -management, flexibiliteit, bedachtzaamheid, open geest, luistervaardigheid, empathie en aanpassingsvermogen.

Bedachtzaamheid verwijst naar het erkennen van de verschillen binnen één groep. Het is dus zeer belangrijk om de opgedane kennis steeds te hanteren als een mogelijkheid en niet als een vaststaand feit. Ook binnen groepen is er een enorme waaier aan verschil terug te vinden.  

Met een open geest doelen we op het zich kunnen verplaatsen in het referentiekader van de andere persoon en zijn/haar (sub)cultuur. Empathie en aanpassingsvermogen zijn hier cruciale vaardigheden om de socio-culturele kennis om te zetten in aangepast gedrag. Zoals impliciete en indirecte communicatie, elementaire beleefdheid, een begrijpende houding, tentoon spreiden van deskundigheid, uitleggen van de werking van de dienst, de cliënt wijzen op het beroepsgeheim van de hulpverlener.

Daarnaast onderstreept Shadid het belang van:

“Het leren denken in een breed perspectief met betrekking tot het zoeken naar oorzaken van geconstateerde misverstanden met de communicatiepartner. Dit vereist het vermogen om bij het interpreteren van het gedrag van de ander de culturele bril tijdelijk af te doen en zodoende rekening te houden met eventuele invloeden van andere factoren, zoals de angst en onzekerheid, percepties en verwachtingen, eventuele ongelijke machtsrelatie en de mogelijkheden en onmogelijkheden die de specifieke interactie-instantie met zich meebrengt.”[20]

 


3.  De geïntegreerde aanpak: het diversiteitbeleid

Het diversiteitbeleid is een integraal beleid van de organisatie, en beperkt zich dus niet tot éénmalige of losstaande acties. Wil men als organisatie kwalitatief omgaan met de aanwezige diversiteit bij het cliënteel en/of het personeel dan is de invoering van een diversiteitbeleid een mogelijk (en sterk aan te bevelen) antwoord.

Een diversiteitbeleid is erop gericht, waar nodig, een mentaliteitsomwenteling te veroorzaken en structurele veranderingen te bewerkstelligen in een organisatie omtrent de waardering van, het inzetten en het omgaan met diversiteit.

“Grotere aanvaarding van diversiteit wordt bereikt door het gebruik van meervoudige inspanningen, constante bekrachtiging, en breedschalige initiatieven tot verandering. Eerder dan eenvoudigweg een engagement te maken naar het waarderen van diversiteit, vereist het het creëren van een sfeer van inclusie op vele vlakken, incl. billijkheid, empowerment en openheid, dewelke allemaal de initiatieven tot diversiteit ondersteunen.”[21]

Als organisatie dient men dus expliciet te kiezen voor het voeren van een diversiteitbeleid als een cruciaal onderdeel van de kwaliteitszorg.

Dit opstarten en invoeren van zulk beleid is echter niet altijd evident. De nodige competenties zijn niet in huis, er is niet voldoende personeel om mensen vrij te stellen om rond het thema diversiteit te werken. TgV wenst daarom organisaties te begeleiden en te ondersteunen bij het opstarten en implementeren met een aangepast diversiteitbeleid.  Momenteel zijn wij werkzaam in  CAW Artevelde en begeleiden wij daar een volledig proces op maat. Wij zijn ook betrokken bij de conceptontwikkeling van een diversiteitbeleid voor de Stad Gent en De Kiem (Drugshulpverlening).

De naam Tolk –en Vertaalservice zal dan ook in de nabije toekomst veranderen. De huidige werking van de organisatie blijft behouden maar wordt versterkt rond het thema diversiteitbeleid.

 

________________________________

 


NOTEN:

[1] Met de titel dirigeren van verschillen verwijzen we naar de vergelijking die Maddy Jansens aanhaalt in haar boek “Meerstemmigheid”. Zij vergelijkt daar het diversiteitbeleid in organisaties met de meerstemmigheid in een orkest. Elk lid van het orkest speelt immers een andere melodielijn, heeft een andere partituur, maar samen spelen zij oorstrelende muziek. De verschillen blijven bestaan en vormen samen een prachtig eindproduct.

[2] Sannen L. 2003: Drempels naar welzijnsvoorzieningen: de cliënt aan het woord. HiVa, Leuven. 

[3] Shadid, W.A. 2000: Interculturele communicatieve competentie: http://www.interculturelecommunicatie.com/download/competentie.html 

[4] Zie Sannen L. 2003: Drempels naar welzijnsvoorzieningen: de cliënt aan het woord. HiVa, Leuven. 

[5] Van Hutten, C. 2000: Psychotherapie en persoonlijkheidsproblematiek bij mensen uit niet-Nederlandse culturen. Uit “Over de grens: psychische hulpverlening aan allochtonen”, Katholieke universiteit Brabant en Geestelijke Gezondheidszorg Midden Brabant. 

[6] Sannen L. 2003: Drempels naar welzijnsvoorzieningen: de cliënt aan het woord. HiVa, Leuven 

[7] Tolk – en Vertaalservice (TgV) biedt gratis tolken en vertalers aan welzijnsorganisaties en de lokale overheid gelegen in Groot Gent. Tevens begeleiden wij diversiteitsprocessen in organisaties.

[8] Maly I. 2002: Diversiteitbeleid. Een visietekst.

[9] Gilbert J.& Ivancevich  J. 2002, Waarderen van diversiteit: een verhaal van twee organisaties.

[10] Adjiedj B., & Sjoerd, 1995: Vers Gebrand. Nieuwe wegen naar intercultureel management. Stichting IVIO, Lelystad.

[11]Adjiedj B., & Sjoerd, 1995: Vers Gebrand. Nieuwe wegen naar intercultureel management. Stichting IVIO, Lelystad.

[12]  Kessels, J. (1996) The Corporate Curriculum, Leiden: Rijksuniversiteit Leiden.

[13] Buyens, D. Vanhoven, E. & Wouters, K., 2002: Levenslang leren: Werkboek ‘Leren  leren in de organisatie, Trivisi Brussel.

[14] Buyens, D. Vanhoven, E. & Wouters, K., 2002: Levenslang leren: Werkboek ‘Leren  leren in de organisatie, Trivisi Brussel.

[15] Shadid, W.A. 2000: Interculturele communicatieve competentie: http://www.interculturelecommunicatie.com/download/competentie.html 

[16] Bulcaen C. & Blommaert J. 1997: Eindrapport V.F.I.K-Project 307: “Begeleiding van migrantenvrouwen en –meisjes in centra voor residentieel welzijnswerk.”   

[17] Balli, S. 2003: Vorming CAW Artevelde: beeldvorming in de hulpverlening. 

[18] Een essentialistische visie op cultuur verdoezelt de heterogeniteit, de diversiteit van de samenleving.  “(…) de ‘essentialistische’ benadering van ‘cultuur’ en ‘identiteit’. Cultuur wijst (in deze visie) dan op een set van basiskarakteristieken die, in een ver verleden, door een gemeenschap werden aangenomen en die beschouwd worden als diepe waarden of de basis van een overlevingssysteem dat fundamenteel verschilt van andere gemeenschappen.” Uit Verstraete G. & Pinxten R. 2001: Culturele eigenheid als proces. Noord Zuid Cahier. 

[19] Essed, P. & De Graaff, M. 2002: De actualiteit van diversiteit. Het gemeentelijk beleid onder de loep. E-quality, Den Haag. Forum, Utrecht.  

[20] Shadid, W.A. 2000: Interculturele communicatieve competentie: http://www.interculturelecommunicatie.com/download/competentie.html 

[21] Gilbert J.& Ivancevich  J. 2002, Waarderen van diversiteit: een verhaal van twee organisaties.

2003 Ico Maly, Tolk –en Vertaalservice Gent, België. 
Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s